Давайте разберемся с тем, зачем нужна обратная связь, какая она бывает и как понять, что раздача фидбека прошла успешно.
Немного статистики
Смотрим исследование Officevibe — это сервис для оптимизации работы в коллективе. Они опросили сотрудников из 157 стран мира.
96% опрошенных хотят регулярно получать обратную связь по своей работе. Бум.
83% людей высоко ценят любые отзывы о своей работе — как позитивные, так и негативные.
А в реальности больше трети сотрудников ждут 3+ месяца, чтобы получить фидбек.
Полное исследование по ссылке: https://officevibe.com/guides/state-employee-engagement
96% опрошенных хотят регулярно получать обратную связь по своей работе. Бум.
83% людей высоко ценят любые отзывы о своей работе — как позитивные, так и негативные.
А в реальности больше трети сотрудников ждут 3+ месяца, чтобы получить фидбек.
Полное исследование по ссылке: https://officevibe.com/guides/state-employee-engagement
Виды обратной связи
Есть два основных вида обратной связи — корректирующая и поддерживающая.
1️⃣Корректирующая обратная связь нужна, когда сотрудник не справляется со своими обязанностями. Срывает сроки, косячит и т. д. В рамках такого фидбека вы разбираете с человеком его зоны роста и побуждаете к изменениям.
2️⃣Поддерживающая обратная связь, напротив, необходима, когда вы работаете с сотрудником вашей мечты. Его или ее нужно мотивировать продолжать в том же духе. В подобных кейсах вы хвалите человека и даете советы по дальнейшему развитию.
Существуют различные модели фидбека, которые подходят для того или иного вида. Но о них мы поговорим в другой раз.
1️⃣Корректирующая обратная связь нужна, когда сотрудник не справляется со своими обязанностями. Срывает сроки, косячит и т. д. В рамках такого фидбека вы разбираете с человеком его зоны роста и побуждаете к изменениям.
2️⃣Поддерживающая обратная связь, напротив, необходима, когда вы работаете с сотрудником вашей мечты. Его или ее нужно мотивировать продолжать в том же духе. В подобных кейсах вы хвалите человека и даете советы по дальнейшему развитию.
Существуют различные модели фидбека, которые подходят для того или иного вида. Но о них мы поговорим в другой раз.
Цели
На этом пункте подробно останавливаться не будем. Глобальная цель фидбека — доверие в коллективе, а также прозрачное понимание сотрудником своих сильных сторон и зон роста.
Локально это может быть повышение мотивации, оценка работы, корректировка рабочих процессов и пр. Так что, действуйте по ситуации.
Главное, чтобы цель была конкретной и измеримой. SMART, короче)
Локально это может быть повышение мотивации, оценка работы, корректировка рабочих процессов и пр. Так что, действуйте по ситуации.
Главное, чтобы цель была конкретной и измеримой. SMART, короче)
Как понять, что все окей
Ключевой признак — ощущения самого сотрудника. У него/нее после фидбека должны появиться четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее.
Руководитель также может формировать и менять свое мнение в процессе общения. Главное, чтобы в конечном итоге видение будущего у всех совпадало.
От общих советов перейдем к вполне конкретному инструменту для обмена обратной связью в коллективе.
Руководитель также может формировать и менять свое мнение в процессе общения. Главное, чтобы в конечном итоге видение будущего у всех совпадало.
От общих советов перейдем к вполне конкретному инструменту для обмена обратной связью в коллективе.
1:1 встречи
Начнем с матчасти. Встречи 1:1 (или 1-to-1) — неформальное, регулярное тет-а-тет общение менеджера с сотрудником.
Зачем? В первую очередь, чтобы обменяться честной обратной связью.
В спокойной атмосфере руководитель и сотрудник обсуждают вопросы, которые не могут поднять на общих встречах.
Почему важно? Для сотрудника — это законное право занять 30 минут своего босса и честно высказать свои мысли, обсудить сложные вопросы.
Для руководителя — понимание мотивации сотрудников и быстрое выявление проблем в коллективе.
Для всех — это про доверие в команде.
А если не проводить? Тогда в команде могут быть следующие проблемы:
1️⃣Отсутствие доверия между руководителем и сотрудниками. Большинство сотрудников не решается честно рассказать руководителю о проблемах. Со временем это разрушит любую мотивацию.
2️⃣Обсуждаются только рабочие вопросы. Человек может уволиться, а руководитель даже не будет знать, почему.
3️⃣Менеджер может непроизвольно уделять больше времени и внимания отдельным участникам команды.
Вывод. 30 минут на каждого сотрудника раз в 2 недели — очень невысокая плата за эффективную работу команды.
Зачем? В первую очередь, чтобы обменяться честной обратной связью.
В спокойной атмосфере руководитель и сотрудник обсуждают вопросы, которые не могут поднять на общих встречах.
Почему важно? Для сотрудника — это законное право занять 30 минут своего босса и честно высказать свои мысли, обсудить сложные вопросы.
Для руководителя — понимание мотивации сотрудников и быстрое выявление проблем в коллективе.
Для всех — это про доверие в команде.
А если не проводить? Тогда в команде могут быть следующие проблемы:
1️⃣Отсутствие доверия между руководителем и сотрудниками. Большинство сотрудников не решается честно рассказать руководителю о проблемах. Со временем это разрушит любую мотивацию.
2️⃣Обсуждаются только рабочие вопросы. Человек может уволиться, а руководитель даже не будет знать, почему.
3️⃣Менеджер может непроизвольно уделять больше времени и внимания отдельным участникам команды.
Вывод. 30 минут на каждого сотрудника раз в 2 недели — очень невысокая плата за эффективную работу команды.
Как проводить 1:1 встречи
Рассмотрим примеры хорошего и неудачного проведения 1:1 встреч.
Как стоит делать
1️⃣Проводим встречи регулярно и систематически. Оптимальная частота — раз в 2 недели. Внесите встречи в календарь. Так сотрудники будут понимать, что у них гарантированно есть возможность пообщаться с руководителем тет-а-тет.
2️⃣Задача руководителя — выяснять, что важно для сотрудников. Необходимо понять, что их мотивирует и демотивирует.
3️⃣На встречах обсуждаем, в первую очередь, темы, которые важны сотруднику. Если человек не хочет с ходу говорить откровенно, вести разговор может руководитель. Но основная наша цель — слушать.
4️⃣Делаем заметки. Фиксируем все ключевые моменты и принятые решения. В работе стараемся сверяться с этими записями. Важно не начинать раз за разом с чистого листа. Каждая встреча должна быть продолжением предыдущей.
5️⃣Не обходим стороной неловкие вопросы. Наша задача, как раз, проработать самые сложные и болезненные темы.
6️⃣Тщательно готовимся к встрече. Желательно убедить и сотрудников тоже к ней готовиться, чтобы успеть за 30 минут успеть обсудить все ключевые моменты.
2️⃣Задача руководителя — выяснять, что важно для сотрудников. Необходимо понять, что их мотивирует и демотивирует.
3️⃣На встречах обсуждаем, в первую очередь, темы, которые важны сотруднику. Если человек не хочет с ходу говорить откровенно, вести разговор может руководитель. Но основная наша цель — слушать.
4️⃣Делаем заметки. Фиксируем все ключевые моменты и принятые решения. В работе стараемся сверяться с этими записями. Важно не начинать раз за разом с чистого листа. Каждая встреча должна быть продолжением предыдущей.
5️⃣Не обходим стороной неловкие вопросы. Наша задача, как раз, проработать самые сложные и болезненные темы.
6️⃣Тщательно готовимся к встрече. Желательно убедить и сотрудников тоже к ней готовиться, чтобы успеть за 30 минут успеть обсудить все ключевые моменты.
Как делать не нужно
1️⃣Проводить встречи реже 1 раза в месяц, нерегулярно и без графика. Как и в любом подходе, тут важна системность.
2️⃣Вести на встречах пустые разговоры, обсуждать общеизвестные рабочие моменты. 1:1 встречи нужны для вопросов, которые нельзя проговорить публично. И уж точно не стоит делать встречу операционной, с отчетностью, KPI и т. д.
3️⃣Уделять внимание проблемам руководителя. Не давать сотруднику возможности высказаться. В данном случае также теряется смысл.
4️⃣Ходить по кругу и каждый раз обсуждать одни и те же вопросы. Нужно на каждой встрече составлять план действий и отслеживать динамику.
Если вы уже практикуете 1:1 встречи или только подумываете их внедрять, пройдитесь по этому чек-листу. Он поможет вам добиться нужного результата.
На этом пока все. В следующий раз пройдемся подробнее по конкретному алгоритму внедрения 1:1 встреч.
2️⃣Вести на встречах пустые разговоры, обсуждать общеизвестные рабочие моменты. 1:1 встречи нужны для вопросов, которые нельзя проговорить публично. И уж точно не стоит делать встречу операционной, с отчетностью, KPI и т. д.
3️⃣Уделять внимание проблемам руководителя. Не давать сотруднику возможности высказаться. В данном случае также теряется смысл.
4️⃣Ходить по кругу и каждый раз обсуждать одни и те же вопросы. Нужно на каждой встрече составлять план действий и отслеживать динамику.
Если вы уже практикуете 1:1 встречи или только подумываете их внедрять, пройдитесь по этому чек-листу. Он поможет вам добиться нужного результата.
На этом пока все. В следующий раз пройдемся подробнее по конкретному алгоритму внедрения 1:1 встреч.
